Comportamento Organizacional (CO) Conceito, objeto e importância Comportamento Organizacional é a área de conhecimento que estuda como indivíduos, grupos e a estrutura das organizações influenciam — e são influenciados por — o comportamento humano no ambiente de trabalho, com o propósito de aplicar esse conhecimento para tornar as organizações mais eficazes. A formulação mais cobrada em prova é a de Stephen P. Robbins, autor de referência da disciplina. O CO é um campo aplicado e multidisciplinar, que toma emprestado conceitos de: Psicologia (indivíduo); Sociologia (sistemas sociais, papéis, grupos); Psicologia social (influência interpessoal, mudança de atitudes); Antropologia (cultura, valores comparados); Ciência política (poder, conflito, comportamento político). Robbins costuma resumir os objetivos do CO em três verbos: descrever, explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho (alguns autores acrescentam controlar/influenciar como quarto objetivo). É um conhecimento contingencial — não busca leis universais, mas variáveis situacionais (moderadoras) que explicam por que uma prática funciona em um contexto e não em outro. Os três níveis de análise Indivíduo — personalidade, valores, percepção, atitudes, aprendizagem, motivação, emoções e humor; Grupo — dinâmica de grupos e equipes, liderança, poder e política, comunicação, conflito e negociação; Sistema/organização — estrutura, cultura, clima, políticas e práticas de RH, mudança organizacional. Cada nível se apoia no anterior: o comportamento organizacional agregado é mais do que a soma dos comportamentos individuais, pois a estrutura e os processos de grupo criam propriedades novas (sinergia, cultura, clima) que não existem isoladamente em cada pessoa. Diferenças individuais: personalidade e valores Personalidade é o conjunto relativamente estável de traços psicológicos que caracteriza a forma como uma pessoa reage e interage com o ambiente. Big Five (Modelo dos Cinco Grandes Fatores — CANOE/OCEAN) O modelo taxonômico mais respaldado empiricamente na literatura atual, consolidado a partir dos trabalhos de Costa e McCrae (que desenvolveram o instrumento de medida NEO-PI) e da tradição lexical de Tupes, Christal e Goldberg (a quem se atribui a popularização do termo "Big Five"): Openness (abertura à experiência) — curiosidade intelectual, criatividade; Conscientiousness (conscienciosidade) — organização, responsabilidade, disciplina; é o traço com maior correlação com desempenho no trabalho em praticamente todas as ocupações; Extraversion (extroversão) — sociabilidade, assertividade, energia positiva; Agreeableness (amabilidade) — cooperação, confiança, cordialidade; Neuroticism (neuroticismo/instabilidade emocional) — tendência a vivenciar ansiedade, insegurança e emoções negativas (o oposto — estabilidade emocional — é o polo desejável). Outros instrumentos e construtos cobrados em prova MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) — criado por Katharine Briggs e Isabel Briggs Myers a partir da tipologia psicológica de Carl Jung; classifica as pessoas em 16 tipos a partir de quatro dicotomias (extroversão/introversão, sensação/intuição, pensamento/sentimento, julgamento/percepção). É amplamente usado em treinamentos e desenvolvimento de equipes, mas Robbins e a literatura acadêmica o criticam por falta de evidência científica robusta de validade e confiabilidade — um ponto frequentemente explorado em provas; Autoestima — grau em que a pessoa se avalia positiva ou negativamente; Autoeficácia (Bandura) — crença da pessoa em sua própria capacidade de realizar uma tarefa; Locus de controle (Rotter) — interno (a pessoa acredita controlar seu destino) x externo (atribui resultados à sorte ou a terceiros); Maquiavelismo — grau de pragmatismo e disposição a manipular os outros para atingir objetivos; Automonitoramento (self-monitoring) — capacidade de ajustar o comportamento a pistas situacionais externas; Personalidade proativa — tendência a identificar oportunidades e agir sobre elas. Um construto correlato, também muito cobrado, é a Inteligência Emocional (popularizada por Daniel Goleman), composta por autoconsciência, autogestão, consciência social e gestão de relacionamentos — cada vez mais associada a desempenho gerencial e de liderança. Percepção, atribuição e julgamento sobre os outros Percepção é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais para dar sentido ao ambiente — e o comportamento das pessoas se baseia em sua percepção da realidade, não na realidade em si. Teoria da Atribuição (Heider; Kelley) Ao observar o comportamento alheio, tentamos determinar se ele tem causa interna (disposicional, sob controle da pessoa) ou externa (situacional). Segundo o modelo de covariação de Kelley, essa determinação depende de três critérios: Consistência — a pessoa se comporta assim repetidamente nessa situação? Distintividade — a pessoa se comporta de modo diferente em outras situações? Consenso — outras pessoas na mesma situação se comportam da mesma forma? Alta consistência + baixa distintividade + baixo consenso → tende-se a atribuir causa interna. Baixa consistência, alta distintividade e alto consenso apontam para causa externa. Erros e vieses de atribuição Erro fundamental de atribuição — tendência a subestimar as influências situacionais (externas) e superestimar as disposicionais (internas) ao julgar o comportamento de terceiros; Viés de autosserviço (self-serving bias) — tendência a atribuir os próprios sucessos a fatores internos (competência, esforço) e os próprios fracassos a fatores externos (azar, terceiros). Atalhos de julgamento sobre os outros Percepção seletiva — interpretamos seletivamente o que vemos com base em interesses, formação e experiências; Efeito halo — formar impressão geral sobre alguém a partir de uma única característica; Efeito de contraste — avaliar uma pessoa comparando-a com outras encontradas recentemente, em vez de usar padrões absolutos; Projeção — atribuir aos outros as próprias características; Estereotipagem — julgar alguém com base na percepção do grupo ao qual ele pertence. Atitudes e valores no trabalho Atitude é uma afirmação avaliativa sobre objetos, pessoas ou eventos, composta por três elementos: Componente cognitivo — a crença ou opinião (o que penso); Componente afetivo — o sentimento (o que sinto) — é o elemento mais central da atitude; Componente comportamental — a intenção de se comportar de certa forma. Principais atitudes relacionadas ao trabalho Satisfação no trabalho — sentimento positivo resultante da avaliação das características do próprio trabalho; Envolvimento com o trabalho — grau de identificação psicológica com o próprio trabalho; Comprometimento organizacional — identificação e vínculo com a organização. O modelo de Meyer e Allen distingue três componentes: afetivo (desejo de permanecer, vínculo emocional), instrumental/de continuação (necessidade de permanecer, custos percebidos de sair) e normativo (obrigação moral de permanecer); Suporte organizacional percebido (POS) — grau em que o funcionário acredita que a organização valoriza sua contribuição e se importa com seu bem-estar; Engajamento no trabalho (employee engagement) — envolvimento, satisfação e entusiasmo do funcionário com o trabalho que realiza; tema em crescente destaque nas edições mais recentes da literatura de CO e nas avaliações de clima do setor público. Dissonância cognitiva (Festinger) Incoerência percebida entre duas atitudes, ou entre atitude e comportamento, que gera desconforto psicológico e impulsiona a pessoa a buscar coerência — seja mudando a atitude, o comportamento, ou racionalizando a discrepância. Motivação Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência do esforço de um indivíduo para o alcance de uma meta. É um dos temas mais cobrados de CO em concursos. Teorias de conteúdo (o que motiva) Hierarquia das necessidades (Maslow) — necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização, organizadas em uma pirâmide; uma necessidade satisfeita deixa de motivar, e a pessoa avança ao nível seguinte. É a teoria mais popular, mas também a menos sustentada por evidências empíricas; Teoria ERC/ERG (Alderfer) — releitura de Maslow em três categorias (Existência, Relacionamento, Crescimento), admitindo que mais de uma necessidade pode operar simultaneamente e que a frustração em um nível superior pode levar a pessoa a regredir a um nível inferior; Teoria dos dois fatores (Herzberg) — distingue fatores higiênicos (salário, condições de trabalho, políticas da empresa — sua ausência gera insatisfação, mas sua presença não gera motivação) de fatores motivacionais (reconhecimento, realização, responsabilidade, crescimento — geram satisfação e motivação genuínas); Teoria das necessidades adquiridas (McClelland) — necessidade de realização (nAch), de poder (nPow) e de afiliação (nAff), desenvolvidas ao longo da vida pela experiência; altos realizadores preferem metas moderadamente desafiadoras com feedback claro. Teorias de processo (como se dá a motivação) Teoria da equidade (Adams) — os indivíduos comparam a razão entre suas contribuições (esforço, tempo) e suas recompensas com a de outras pessoas de referência; a percepção de iniquidade (positiva ou negativa) gera tensão que motiva ajustes de comportamento; Teoria da expectativa/expectância (Vroom) — a força para agir depende de três percepções multiplicadas entre si: expectância (esforço leva a desempenho), instrumentalidade (desempenho leva a recompensa) e valência (valor atribuído à recompensa); Teoria da fixação/estabelecimento de metas (Locke e Latham) — metas específicas e desafiadoras, aceitas pelo indivíduo e acompanhadas de feedback, produzem desempenho superior a metas vagas ou fáceis; Teoria da autodeterminação (Deci e Ryan) — distingue motivação intrínseca (a atividade é recompensadora em si mesma) de extrínseca (motivada por recompensas externas); recompensas externas excessivas podem gerar o efeito de sobrejustificação, reduzindo a motivação intrínseca original; Modelo das características do trabalho (Hackman e Oldham) — o potencial motivador de um cargo depende de variedade de habilidades, identidade da tarefa, significância da tarefa, autonomia e feedback. Aprendizagem organizacional Condicionamento clássico (Pavlov) — associação entre um estímulo neutro e um estímulo incondicionado, gerando resposta condicionada; Condicionamento operante (Skinner) — o comportamento é função de suas consequências: reforço positivo (adicionar algo agradável), reforço negativo (remover algo desagradável), punição (aplicar consequência aversiva) e extinção (deixar de reforçar um comportamento para reduzi-lo); Aprendizagem social/observacional (Bandura) — aprendizagem por observação e modelagem do comportamento de terceiros, mediada por atenção, retenção, reprodução motora e motivação; Organizações que aprendem — conceito popularizado por Peter Senge na obra A Quinta Disciplina (1990), assentado em cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico (esta última é apresentada por Senge como a "quinta disciplina" que integra as demais). Grupos e equipes Grupo — duas ou mais pessoas que interagem e são interdependentes, reunidas para atingir objetivos particulares; o resultado tende a ser a soma das contribuições individuais; Equipe — gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado, produzindo um nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais; Tipos de equipe: equipes de solução de problemas, autogerenciadas, multifuncionais e virtuais. Modelo de desenvolvimento de grupos de Tuckman Bruce Tuckman propôs, em 1965, um modelo de quatro estágios de desenvolvimento de grupos: forming (formação), storming (confronto/conflito), norming (normatização) e performing (desempenho). Em 1977, em parceria com Mary Ann Jensen, Tuckman revisitou o modelo original — a partir da revisão de estudos empíricos publicados após 1965 — e acrescentou um quinto estágio, adjourning (dissolução/encerramento), relativo ao término do grupo após a conclusão da tarefa. É esse modelo de cinco fases (Tuckman e Jensen, 1977) que hoje é normalmente apresentado como "o modelo de Tuckman" — mas provas de nível mais avançado costumam explorar justamente o fato de que a formulação original de 1965 continha apenas quatro estágios. Tamanho, coesão e composição do grupo Não existe um tamanho "ideal" fixo amplamente consagrado pela literatura: grupos menores tendem a ser mais rápidos na execução de tarefas e mais ágeis para agir; grupos maiores tendem a ter melhor desempenho na resolução de problemas complexos e na descoberta de fatos, por reunirem contribuições mais diversificadas. Em contrapartida, o aumento do tamanho do grupo favorece a folga social (social loafing) — a tendência de os indivíduos reduzirem seu esforço individual ao trabalhar coletivamente, atribuída à difusão de responsabilidade e à percepção de que a contribuição individual não é identificável. O fenômeno foi originalmente demonstrado pelo efeito Ringelmann, em experimentos de esforço físico coletivo (puxar uma corda). Outros temas relevantes: coesão (grau em que os membros se atraem e compartilham metas do grupo), diversidade (pode gerar mais conflito no curto prazo, mas maior criatividade e melhor desempenho em tarefas complexas no longo prazo), papéis de Belbin (nove papéis de equipe, como Coordenador, Implementador, Finalizador etc.), e o pensamento de grupo/groupthink (Irving Janis) — fenômeno em que a busca por consenso e coesão excessiva suprime a avaliação crítica de alternativas, favorecendo decisões de má qualidade. Liderança Liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de uma visão ou conjunto de metas. Teorias de traços e teorias comportamentais Teoria dos traços — busca características pessoais estáveis (dos Big Five, a extroversão é o traço com correlação mais consistente com a emergência de líderes) que diferenciam líderes de não líderes; Estudos da Universidade Estadual de Ohio — identificaram duas dimensões comportamentais independentes: estrutura de iniciação (organização e definição de papéis e tarefas) e consideração (confiança mútua, respeito pelos sentimentos dos subordinados); Estudos da Universidade de Michigan — distinguiram líderes orientados para a produção de líderes orientados para as pessoas; Grade Gerencial (Blake e Mouton) — cruza a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas em uma matriz, identificando estilos como "gestão empobrecida", "gestão de equipe" etc. Teorias contingenciais e situacionais Modelo de contingência de Fiedler — a eficácia da liderança depende do ajuste entre o estilo do líder (orientado para tarefa ou para relacionamento, medido pela escala LPC) e o grau de favorabilidade da situação (relação líder-liderado, estrutura da tarefa e poder de posição); Liderança situacional (Hersey e Blanchard) — o estilo eficaz depende da maturidade/prontidão dos liderados, variando entre determinar, persuadir, compartilhar e delegar; Teoria caminho-meta (House) — o líder deve adotar o estilo (diretivo, apoiador, participativo ou orientado para conquistas) que melhor complementa as características dos subordinados e do ambiente de trabalho, esclarecendo o caminho até as metas; Teoria da troca líder-membro (LMX) — líderes desenvolvem relações diferenciadas com diferentes subordinados, formando um "grupo de dentro" (maior confiança e atenção) e um "grupo de fora". Liderança transacional e transformacional (Bass) Liderança transacional — orienta e motiva os seguidores na direção de metas estabelecidas por meio de recompensa contingente e gestão por exceção (ativa ou passiva); Liderança transformacional — inspira os seguidores a transcender seus próprios interesses em prol da organização, por meio de quatro componentes: influência idealizada (carisma), motivação inspiracional, estimulação intelectual e consideração individualizada. É consistentemente associada a melhores resultados organizacionais do que a liderança puramente transacional. Também são cobrados: liderança carismática, liderança autêntica (autoconsciência e transparência de valores) e liderança servidora (foco no atendimento às necessidades dos liderados). Poder e política nas organizações Poder é a capacidade de uma pessoa influenciar o comportamento de outra, mesmo contra sua vontade. Bases de poder (French e Raven) Poder legítimo (de posição) — decorrente do cargo formal na hierarquia; Poder de recompensa — capacidade de conceder benefícios valorizados; Poder coercitivo — capacidade de punir ou impor consequências negativas; Poder de especialista (perícia) — decorre de conhecimento ou habilidade especializada; Poder de referência — decorre da identificação e admiração que os outros nutrem pela pessoa (carisma). Os três primeiros são tipicamente associados ao poder de posição; os dois últimos, ao poder pessoal — e a literatura destaca que o poder pessoal costuma gerar maior comprometimento dos liderados do que o poder de posição, que tende a gerar mera obediência. Política organizacional Refere-se às atividades desenvolvidas para adquirir, aumentar e usar poder e outros recursos para obter os resultados desejados em contextos de incerteza ou desacordo. Táticas de influência comumente descritas na literatura incluem persuasão racional, apelos inspiracionais, consulta, coalizões, pressão e táticas de troca. A percepção de política organizacional excessiva tende a se associar a menor satisfação e maior intenção de rotatividade. Comunicação organizacional Modelo básico: emissor → codificação → mensagem → canal → decodificação → receptor → feedback (com possíveis ruídos em qualquer etapa); Direções do fluxo: descendente, ascendente, lateral/horizontal e diagonal; Redes formais de pequenos grupos: cadeia, roda e todos os canais, cada uma com implicações diferentes para velocidade, precisão e satisfação dos membros; Rede informal: rádio-corredor (grapevine) — canal informal de comunicação que transmite boatos e rumores, mas que também pode veicular informações relevantes com razoável precisão; Barreiras à comunicação eficaz: filtragem, percepção seletiva, sobrecarga de informação, emoções, linguagem, silêncio, apreensão de comunicação e mentiras/desonestidade. Conflito e negociação Visão tradicional — todo conflito é disfuncional e deve ser evitado; Visão das relações humanas/comportamental — o conflito é natural e inevitável nos grupos; Visão interacionista — encoraja um nível mínimo de conflito, considerando que o conflito funcional (construtivo, focado na tarefa) pode melhorar o desempenho do grupo, em contraposição ao conflito disfuncional (destrutivo, focado no relacionamento). Modelo de Thomas-Kilmann — cinco estilos de gestão de conflito, combinando assertividade (busca da satisfação dos próprios interesses) e cooperação (busca da satisfação dos interesses do outro): competição (assertivo, não cooperativo), colaboração (assertivo e cooperativo), compromisso/acomodação mútua (intermediário), evitação (não assertivo, não cooperativo) e acomodação (não assertivo, cooperativo). Negociação: distributiva (soma zero, ganha-perde, foco na divisão de um recurso fixo) x integrativa (ganha-ganha, busca de soluções que ampliem o valor total). BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) — a melhor alternativa disponível caso a negociação não resulte em acordo, referência central para avaliar se vale a pena aceitar uma proposta. Cultura organizacional Sistema de significados e valores compartilhados pelos membros que distingue uma organização das demais. Três níveis de Edgar Schein Artefatos — elementos visíveis e tangíveis (vestimenta, layout físico, rituais, símbolos, linguagem); Valores compartilhados/valores expostos — princípios e normas declarados publicamente pela organização; Pressupostos básicos — crenças inconscientes, tidas como certas, que constituem o núcleo mais profundo e estável da cultura. Tipologias clássicas Charles Handy — cultura de poder (centralizada em poucas figuras-chave), de papéis (burocrática, baseada em regras e procedimentos), de tarefas (orientada a projetos e à expertise) e de pessoas (a organização existe para servir aos indivíduos que a compõem); Cameron e Quinn (Competing Values Framework) — quatro tipos de cultura organizados em dois eixos (flexibilidade x estabilidade; foco interno x foco externo): clã (colaboração, família), adhocracia (inovação, empreendedorismo), hierarquia (controle, formalização) e mercado (competição, resultados). Também são relevantes: socialização organizacional (processo de adaptação de novos membros à cultura, em fases de pré-chegada, encontro e metamorfose), subculturas e culturas fortes x fracas (culturas fortes têm valores mais amplamente compartilhados e intensamente sustentados, gerando maior coesão, mas também maior risco de resistência a mudanças necessárias). Clima organizacional Percepção compartilhada dos membros sobre as políticas, práticas e procedimentos vigentes na organização — trata-se de uma variável de curto prazo e mais superficial, tipicamente diagnosticada por meio de pesquisas de clima organizacional. Diferença essencial cobrada em prova: cultura é profunda, historicamente construída, relativamente estável e parcialmente inconsciente; clima é a percepção atual e dinâmica do ambiente de trabalho, mais suscetível a mudanças de curto prazo e a intervenções gerenciais pontuais. Mudança organizacional e desenvolvimento organizacional (DO) Modelo de três etapas de Kurt Lewin Descongelamento (unfreezing) — criar a percepção da necessidade de mudança, reduzindo as forças que mantêm o comportamento atual; Mudança (moving) — implementar a nova forma de agir, com novos valores, atitudes e comportamentos; Recongelamento (refreezing) — estabilizar a mudança, reforçando o novo estado para que ele se torne a nova norma. Modelo de oito passos de Kotter Kotter propõe oito etapas para conduzir mudanças complexas: criar um senso de urgência, formar uma coalizão orientadora, desenvolver uma visão e estratégia, comunicar a visão, empoderar ações abrangentes, gerar vitórias de curto prazo, consolidar ganhos e produzir mais mudanças, e ancorar as novas abordagens na cultura. Resistência à mudança Fontes individuais: hábito, segurança, fatores econômicos, medo do desconhecido, processamento seletivo de informações. Fontes organizacionais: inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia de grupo, ameaça à especialização, ameaça às relações de poder estabelecidas. Kotter e Schlesinger propõem seis táticas para lidar com a resistência: comunicação e educação, participação, facilitação e apoio, negociação, manipulação e cooptação, e coerção (explícita ou implícita) — as duas últimas devem ser usadas apenas como último recurso, dados seus riscos éticos e de retaliação. Intervenções de Desenvolvimento Organizacional Conjunto de esforços planejados, orientados por valores humanistas e voltados à mudança, incluindo: treinamento de sensibilidade, pesquisa de feedback (survey feedback), consultoria de processo, construção de equipes (team building), desenvolvimento intergrupal e investigação apreciativa (appreciative inquiry). Aplicações no setor público brasileiro Avaliação de personalidade e testes psicológicos em recrutamento, seleção e formação de servidores; Pesquisas de clima e cultura organizacional em órgãos e entidades federais (ex.: Enap, Ebserh); Programas de qualidade de vida no trabalho (QVT); Gestão da diversidade e inclusão: o Decreto nº 11.443/2023 estabelece cota mínima de 30% dos cargos em comissão e funções de confiança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional para pessoas negras (autodeclaradas pretas ou pardas) — não se trata de uma política geral de diversidade, mas de uma ação afirmativa racial específica para cargos de liderança; Prevenção e combate ao assédio moral e sexual: no setor privado, a Lei nº 14.457/2022 (Programa Emprega + Mulheres) obriga empresas com CIPA a adotarem medidas de prevenção e combate ao assédio sexual e a outras formas de violência no trabalho (art. 23); no âmbito da administração pública federal, a Controladoria-Geral da União (CGU) coordena a Política de Enfrentamento ao Assédio Moral e Sexual e à Discriminação no Poder Executivo Federal, materializada no Guia Lilás (aprovado pela Portaria Normativa SE/CGU nº 58/2023, com segunda edição em 2024); Gestão de riscos psicossociais: desde a atualização promovida pela Portaria MTE nº 1.419/2024 (com vigência prorrogada pela Portaria MTE nº 765/2025), a Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) passou a exigir a inclusão expressa dos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), com fiscalização de caráter punitivo prevista a partir de 26 de maio de 2026 — tema com forte conexão com clima organizacional, estresse ocupacional e QVT, e de grande atualidade para provas de 2026. Quadro-resumo para a prova Robbins: CO estuda o impacto de indivíduos, grupos e estrutura sobre o comportamento nas organizações, visando à melhoria da eficácia organizacional. Três níveis de análise: indivíduo, grupo, sistema/organização. Big Five (CANOE): conscienciosidade é o melhor preditor geral de desempenho no trabalho. MBTI: 16 tipos, baseado em Jung, mas com baixa validade científica segundo a literatura. Teoria da atribuição (Kelley): consistência, distintividade e consenso. Comprometimento organizacional (Meyer e Allen): afetivo, instrumental/continuação, normativo. Motivação: Maslow (hierarquia), Herzberg (dois fatores), McClelland (necessidades adquiridas), Adams (equidade), Vroom (expectativa), Locke e Latham (metas), Deci e Ryan (autodeterminação). Tuckman: modelo original de 1965 tinha quatro estágios (forming, storming, norming, performing); adjourning foi acrescentado em 1977 com Mary Ann Jensen. Groupthink (Janis): coesão excessiva suprime a análise crítica. Liderança: traços x comportamental (Ohio/Michigan) x contingencial (Fiedler, Hersey-Blanchard, caminho-meta) x transacional/transformacional (Bass). Poder (French e Raven): legítimo, recompensa, coercitivo, especialista, referência. Lewin: descongelamento → mudança → recongelamento. Schein: cultura organizacional em três níveis — artefatos, valores compartilhados, pressupostos básicos. Thomas-Kilmann: cinco estilos de gestão de conflito. Cultura ≠ clima: cultura é profunda e estável; clima é a percepção atual e dinâmica do ambiente. Exercícios: No contexto do Comportamento Organizacional, qual dos seguintes traços de personalidade, segundo o modelo Big Five, é considerado o melhor preditor de desempenho no trabalho? De acordo com o modelo de Tuckman, qual é a sequência correta dos estágios de desenvolvimento de um grupo? Qual dos seguintes componentes não é parte integrante da definição de atitude, segundo o conteúdo abordado? De acordo com Edgar Schein, quais são os três níveis da cultura organizacional? Qual é a principal diferença entre cultura organizacional e clima organizacional? Qual dos seguintes estilos de gestão de conflito, segundo o modelo de Thomas-Kilmann, é caracterizado pela busca de um resultado que beneficie ambas as partes? No Modelo dos Cinco Grandes Fatores (Big Five), o traço de conscienciosidade destaca-se como a dimensão de personalidade que apresenta a mais consistente e elevada correlação positiva com o desempenho no trabalho em praticamente todas as categorias ocupacionais. O modelo original de desenvolvimento de grupos proposto por Bruce Tuckman em 1965 contemplava cinco estágios sequenciais: formação (forming), confronto (storming), normatização (norming), desempenho (performing) e dissolução (adjourning). Segundo a Teoria da Autodeterminação de Deci e Ryan, a introdução de recompensas extrínsecas excessivas para a realização de uma tarefa previamente motivada por fatores intrínsecos pode provocar o efeito de sobrejustificação, resultando na redução da motivação intrínseca original do indivíduo. Conforme as atualizações promovidas pela Portaria MTE nº 1.419/2024 na Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), as organizações passaram a ser expressamente obrigadas a incluir a identificação e a gestão dos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho em seu Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). Na Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a elevação dos salários e a melhoria das condições físicas de trabalho são classificadas como fatores motivacionais, sendo capazes de gerar satisfação duradoura e alto engajamento dos empregados. O Decreto nº 11.443/2023 estabelece que no mínimo 30% dos cargos em comissão e funções de confiança no âmbito da administração pública federal direta, autárquica e fundacional devem ser ocupados por pessoas negras. O indicador tipológico Myers-Briggs (MBTI), desenvolvido a partir da psicologia analítica de Carl Jung, é amplamente respaldado pela literatura acadêmica contemporânea em Comportamento Organizacional devido ao seu elevado grau de validade preditiva e estabilidade psicométrica. De acordo com o modelo de covariação de Kelley na Teoria da Atribuição, quando um comportamento apresenta alta consistência, alta distintividade e alto consenso entre os indivíduos, a tendência do observador é atribuir a causa do comportamento a fatores internos e disposicionais da pessoa. Na gestão organizacional, a cultura organizacional refere-se a um sistema de valores e pressupostos profundos, historicamente construído e estável, enquanto o clima organizacional reflete as percepções compartilhadas dos membros sobre as práticas e políticas vigentes, possuindo caráter temporário e mais suscetível a intervenções gerenciais de curto prazo. A Lei nº 14.457/2022, ao instituir o Programa Emprega + Mulheres, tornou facultativa a adoção de medidas de prevenção e combate ao assédio sexual e a outras formas de violência no ambiente de trabalho para as empresas que possuem Comissão Interna de Prevenção de Acidentes e Assédio (CIPA).