Gestão por Resultados e Governança Pública Gestão por Resultados (GpR) A Gestão por Resultados, também conhecida como Results-Based Management (RBM), representa uma mudança paradigmática na administração pública. Tradicionalmente, a gestão pública concentrava-se nos insumos (recursos financeiros, humanos, materiais) e nos processos (procedimentos, normas, fluxos). A GpR, impulsionada pela Nova Gestão Pública (New Public Management – NPM) a partir dos anos 1980, desloca o foco para os resultados e impactos gerados para a sociedade. Não basta gastar o orçamento conforme a lei; é preciso demonstrar o que foi alcançado com os recursos públicos. 1.1. Fundamentos e Evolução A NPM foi sistematizada pelo artigo seminal de Christopher Hood, "A Public Management for All Seasons?" (1991), publicado na revista Public Administration. Hood descreveu sete componentes doutrinários da NPM, propondo a incorporação de práticas gerenciais do setor privado ao setor público sob a premissa de maior eficiência e eficácia. Seus pilares incluem: Foco no cidadão como cliente: o cidadão deixa de ser mero "administrado" e passa a ser visto como destinatário de serviços públicos, com direito a serviços de qualidade. Descentralização e autonomia gerencial: gestores públicos ganham maior liberdade para decidir sobre os meios, desde que responsabilizados pelos fins. Competição e mecanismos de mercado: introdução de concorrência na prestação de serviços (ex.: organizações sociais, concessões). Avaliação de desempenho e contratualização: vinculação de recursos e incentivos ao alcance de metas. Gestão profissional: gestores com mandatos definidos e responsáveis por resultados, em vez de burocratas vitalícios. *Controle por outputs: ênfase no controle dos produtos e resultados gerados em detrimento do controle de insumos e procedimentos. Atenção (concursos): A NPM é criticada por autores do chamado Pós-NPM ou New Public Governance (ex.: Osborne, 2010), que apontam sua insuficiência para lidar com serviços em rede, cocriação de valor e complexidade social. Esse debate está presente em provas de alto nível. No Brasil, a GpR foi institucionalizada pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), aprovado em setembro de 1995, sob a liderança do Ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira, à frente do extinto Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE). O plano diagnosticou que a administração pública brasileira padecia de rígido burocratismo, especialmente em razão do "retrocesso burocrático" da Constituição de 1988, que havia engessado regras de pessoal, estruturas e processos em entidades da Administração Indireta. O PDRAE dividiu o aparelho do Estado em quatro setores: | Setor | Descrição | Modelo de Gestão | |---|---|---| | Núcleo Estratégico | Formulação de políticas e legislação (Presidência, Ministérios, Congresso, Judiciário) | Burocrático + gerencial: deve ser efetivo | | Atividades Exclusivas | Serviços que só o Estado pode prestar (fiscalização, segurança pública, regulação, diplomacia) | Gerencial: deve ser eficiente | | Serviços Não-Exclusivos | Atividades em que o Estado atua conjuntamente com o setor privado e o terceiro setor (saúde, educação, cultura, C&T) | Gerencial + parcerias: publicização | | Produção para o Mercado | Atividades econômicas de empresas estatais | Eficiente e competitivo: privatização | Para operacionalizar a GpR, o PDRAE previu instrumentos como os contratos de gestão (depois denominados "acordos de resultados"), a criação de agências executivas (autarquias e fundações com contrato de gestão e autonomia ampliada, reguladas pelo Decreto 2.488/1998) e as organizações sociais (Lei 9.637/1998), entidades de direito privado sem fins lucrativos que atuam em parceria com o Estado por meio de contrato de gestão. 1.2. Características e Instrumentos da GpR A implementação efetiva da GpR exige um conjunto articulado de práticas: Definição de Objetivos e Metas SMART Metas devem ser Específicas (Specific), Mensuráveis (Measurable), Alcançáveis (Achievable), Relevantes (Relevant) e Temporais (Time-bound). Exemplo: "Reduzir a taxa de desmatamento na Amazônia Legal em 15% até dezembro de 2027 em relação à linha de base de 2022." Contratos de Gestão (Acordos de Resultados) Instrumento formal entre o Poder Executivo central e órgãos ou entidades no qual são negociadas metas de desempenho, contrapartidas (como autonomia orçamentária ou gerencial) e mecanismos de avaliação e sanção. A EC 19/1998 alterou o art. 37, §8º da CF, que passou a prever expressamente a possibilidade de ampliação da autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta mediante contrato a ser firmado entre seus administradores e o poder público. Essa modalidade foi regulamentada no âmbito federal pela Lei 13.934/2019, que denomina o instrumento de contrato de desempenho. Atenção (concursos): O art. 37, §8º da CF fala simplesmente em "contrato" (sem adjetivá-lo de "gestão"). A doutrina e a jurisprudência, no entanto, identificam-no unanimemente como "contrato de gestão". A Lei 13.934/2019 optou pelo nome "contrato de desempenho". Dimensões de Desempenho: Os 6E's do GesPública e os 4E's do TCU Este é um ponto de alto impacto para concursos — e fonte frequente de confusão: TCU (auditoria operacional): O Manual de Auditoria Operacional do TCU e as normas internacionais (ISSAI 300/3000) adotam 4 dimensões para avaliar o desempenho governamental: Economicidade, Eficiência, Eficácia e Efetividade. Esse é o quadro de referência utilizado nas auditorias de natureza operacional (anteriormente chamadas de auditorias de desempenho). GesPública (SEGES/Ministério do Planejamento): O Guia Referencial para Medição de Desempenho, do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), adotou 6 dimensões, acrescentando às 4 do TCU mais duas: Excelência e Execução. Esse modelo dos 6E's é frequentemente cobrado em questões de gestão pública. As 6 dimensões são agrupadas em duas grandes categorias: | Categoria | Dimensões | |---|---| | Esforço | Economicidade, Execução, Excelência | | Resultado | Eficiência, Eficácia, Efetividade | Definições essenciais: | Dimensão | Pergunta central | Exemplificação | |---|---|---| | Economicidade | Foram minimizados os custos dos insumos, sem perda de qualidade? | Comprar vacinas ao menor preço com qualidade | | Execução | O planejado foi executado conforme o cronograma e as metas físicas? | % do orçamento empenhado no prazo | | Excelência | Os processos atendem a padrões de qualidade e conformidade? | Certificações ISO em laboratórios públicos | | Eficiência | Qual a relação entre os insumos utilizados e os produtos gerados? | Custo por aluno matriculado | | Eficácia | As metas de produtos e serviços foram atingidas? | Número de famílias vacinadas vs. meta | | Efetividade | Houve impacto real na qualidade de vida da população? | Redução da mortalidade infantil | Macete: Esforço → 3E's que começam por E-E-Ex (Economicidade-Execução-Excelência). Resultado → os 3 E's clássicos (Eficiência-Eficácia-Efetividade). Avaliação de Programas e Políticas Públicas Processo sistemático de análise do desenho, implementação e resultados de uma política pública. Modalidades: Ex-ante (antes da implementação): verifica viabilidade e pertinência; Formativa ou processual (durante): corrige rumos; Somativa ou de impacto (após): mede resultados e efetividade. Accountability e Transparência Pilares da GpR. Gestores são responsabilizados pelos resultados, e a sociedade tem acesso a informações para exercer controle social. A Lei 12.527/2011 (LAI) é o principal instrumento de transparência ativa e passiva no Brasil. 1.3. Desafios para a Gestão por Resultados Apesar de suas virtudes, a GpR enfrenta críticas e desafios práticos: Risco de "gaming" (Lei de Goodhart): "Quando uma medida se torna meta, ela deixa de ser uma boa medida" (Goodhart, 1975). Gestores podem manipular indicadores para atingir formalmente as metas sem melhoria real do serviço — exemplo clássico: hospitais que reduzem o tempo de espera removendo pacientes da fila, em vez de aumentar o atendimento. Complexidade causal: Resultados sociais raramente dependem de um único órgão ou política, dificultando a atribuição clara de responsabilidade (attribution problem). Foco no mensurável em detrimento do importante: Aspectos qualitativos e intangíveis (equidade, satisfação, dignidade) podem ser negligenciados em favor de indicadores quantificáveis. Rigidez do direito administrativo: As estruturas de pessoal, orçamento e compras públicas muitas vezes limitam a autonomia gerencial prometida pela GpR. Burocratização da GpR: O próprio processo de monitoramento e prestação de contas pode gerar custos administrativos elevados, contrariando o princípio da eficiência. Accountability O termo accountability, sem tradução exata em português, sintetiza a obrigação que os agentes públicos têm de prestar contas de seus atos, justificar suas decisões e se sujeitar a consequências por desempenhos inadequados ou condutas ilícitas. É um conceito mais amplo do que a mera prestação de contas contábil. 2.1. Dimensões da Accountability Guillermo O'Donnell cunhou e sistematizou os conceitos de accountability vertical e horizontal. Enrique Peruzzotti e Catalina Smulovitz, partindo do quadro analítico de O'Donnell, desenvolveram o conceito de accountability societal, em obras publicadas a partir de 2000 e 2002. A classificação canônica contempla três tipos: Accountability Vertical Exercida pelos cidadãos sobre os governantes, principalmente por meio do voto em eleições livres e justas. Também inclui a ação da imprensa e de organizações da sociedade civil que fiscalizam e denunciam ações do poder público. É a relação entre o "principal" (cidadão) e o "agente" (governante). Depende, porém, de eleições periódicas — o que a torna limitada para o controle cotidiano da burocracia. Accountability Horizontal Exercida por instituições do próprio Estado que têm o poder legal e a missão institucional de fiscalizar, controlar e punir outras agências estatais. Exemplos: Tribunais de Contas (TCU, TCEs), Ministério Público, Poder Judiciário, Controladorias internas (CGU), Congresso Nacional (função de controle). Essas instituições atuam mesmo que não haja demanda direta da sociedade, agindo por dever de ofício. Accountability Societal Conceito desenvolvido por Peruzzotti e Smulovitz (2002). Trata-se de um mecanismo de controle vertical não-eleitoral exercido pela sociedade civil organizada — ONGs, movimentos sociais, mídia e cidadãos —, que monitora, expõe e aciona as agências horizontais para que estas sancionem irregularidades identificadas. Diferencia-se da accountability vertical por não se limitar ao momento eleitoral e por sua natureza mais contínua e diversificada. Atenção (concursos): A accountability societal não é um híbrido entre a vertical e a horizontal. Ela é classificada como controle vertical não-eleitoral: é "de baixo para cima" (sociedade → Estado), mas opera fora do mecanismo eleitoral. Seu poder de sanção direta é limitado (frequentemente simbólico), mas sua força reside em acionar as agências horizontais para que estas imponham sanções formais. 2.2. Componentes da Accountability Segundo a doutrina moderna de governança pública, a accountability efetiva decompõe-se em três elementos interdependentes: *Answerability (Prestação de contas e justificação): Dever dos agentes públicos de informar, explicar e justificar suas decisões e ações, de forma transparente e tempestiva, perante cidadãos, parlamento e órgãos de controle. Enforcement (Responsabilização): Existência de mecanismos para que os agentes que violem seus deveres sofram consequências — sanções legais, perda de cargo, ressarcimento ao erário, desgaste político e reputacional. Transparência: Disponibilização ativa e acessível de informações públicas. Sem transparência, a prestação de contas é impossível e a responsabilização fica comprometida. A transparência é condição necessária (mas não suficiente) para os demais componentes. Governança Pública Enquanto a gestão (ou administração) refere-se ao ato de executar* as políticas e serviços públicos — planejar, organizar, dirigir, controlar (ciclo PDCA: Plan-Do-Check-Act) —, a governança é a função de estabelecer o direcionamento estratégico, garantir a supervisão, a integridade e a devida aplicação dos recursos e de gerenciar os riscos organizacionais. Em síntese: a governança "cuida para que a gestão funcione bem" e está orientada para a entrega de valor público. Distinção crucial (exaustivamente cobrada em provas): Governabilidade → condições políticas e institucionais para que um governo possa governar (base parlamentar, legitimidade, apoio popular). Governança → capacidade técnica e gerencial de implementar as decisões de forma eficiente, eficaz e íntegra. O PDRAE (1995) diagnosticou que o Brasil não tinha problemas de governabilidade, mas sim de governança. 3.1. Definições Centrais TCU — Referencial Básico de Governança Organizacional, 3ª ed. (2020): "É a aplicação de práticas de liderança, de estratégia e de controle, que permitem aos mandatários de uma organização pública e às partes nela interessadas avaliar sua situação e demandas, direcionar a sua atuação e monitorar o seu funcionamento, de modo a aumentar as chances de entrega de bons resultados aos cidadãos, em termos de serviços e de políticas públicas." Decreto 9.203/2017, art. 2º, I: "Conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade." IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa): O sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas (stakeholders). 3.2. Princípios de Governança do IBGC O IBGC consolidou quatro princípios básicos — originalmente voltados ao setor privado, mas amplamente incorporados à governança pública, inclusive pelo TCU: | Princípio | Descrição | |---|---| | Transparência | Mais do que informar por obrigação legal, é o desejo de disponibilizar às partes interessadas as informações relevantes de forma clara, tempestiva e acessível. | | Equidade | Tratamento justo e isonômico de todos os stakeholders, considerando seus direitos, deveres, necessidades, interesses e expectativas. | | Prestação de Contas (Accountability) | Os agentes de governança devem prestar contas de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões. | | Responsabilidade Corporativa | Os agentes de governança devem zelar pela viabilidade das organizações e pelo equilíbrio entre as dimensões econômica, social e ambiental, no curto, médio e longo prazos. | 3.3. Modelo de Governança do TCU — Referencial Básico, 3ª Edição (2020) O TCU organiza a governança em três mecanismos — Liderança, Estratégia e Controle —, cada um desdobrado em práticas. A 3ª edição (2020) substituiu a estrutura de "componentes" da 2ª edição por "práticas de governança", reorganizando o modelo: Mecanismo 1 — Liderança Conjunto de práticas de natureza humana ou comportamental que asseguram as condições mínimas para o exercício da boa governança. Práticas: Estabelecer o modelo de governança Promover a integridade Promover a capacidade da liderança Mecanismo 2 — Estratégia Define como a organização traduz seus objetivos de longo prazo em planos e ações, considerando os riscos e as expectativas dos stakeholders. Práticas: Gerir riscos Estabelecer a estratégia Promover a gestão estratégica Monitorar o alcance dos resultados organizacionais Monitorar o desempenho das funções de gestão Mecanismo 3 — Controle Assegura que a estratégia e as atividades estão alinhadas, os riscos são geridos e a prestação de contas é efetiva. Práticas: Promover a transparência Garantir a accountability Avaliar a satisfação das partes interessadas Assegurar a efetividade da auditoria interna Nota (concursos): A 2ª edição (2014) do Referencial organizava o modelo em três mecanismos e onze componentes (ex.: Pessoas e competências; Liderança organizacional; Estratégia organizacional; Alocação de recursos; Gestão de riscos; Auditoria interna; Accountability e transparência; Auditoria independente; entre outros). A 3ª edição (2020) reestruturou o modelo em três mecanismos e doze práticas. Atenção ao enunciado da questão: se mencionar "edição 2" ou "2014", espere o modelo de 11 componentes. Se mencionar "edição 3" ou "2020", espere o modelo de 12 práticas. Este modelo reforça a distinção funcional central: a governança (alta administração, conselhos, comitês) é responsável por avaliar, direcionar e monitorar; a gestão (diretores, gerentes e operação) incumbe-se de planejar, executar, controlar e agir (ciclo PDCA). 3.4. Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017 Este decreto instituiu a Política de Governança da Administração Pública Federal Direta, Autárquica e Fundacional, sendo um marco normativo de extrema relevância e alvo frequente de questões. Foi posteriormente alterado pelo Decreto 9.901/2019, que reorganizou a estrutura do Comitê Interministerial de Governança. Art. 2º — Conceitos fundamentais O decreto define quatro conceitos essenciais: I — Governança pública: conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade. II — Valor público: produtos e resultados gerados, preservados ou entregues pelas atividades de uma organização que representem respostas efetivas e úteis às necessidades ou demandas de interesse público e modifiquem aspectos do conjunto da sociedade ou de grupos específicos reconhecidos como destinatários legítimos de bens e serviços públicos. III — Alta administração: Ministros de Estado, ocupantes de cargos de natureza especial, ocupantes de cargo de nível 6 do DAS, presidentes e diretores de autarquias e fundações públicas, ou autoridades de hierarquia equivalente. IV — Gestão de riscos: processo de natureza permanente, estabelecido, direcionado e monitorado pela alta administração, que contempla as atividades de identificar, avaliar e gerenciar potenciais eventos que possam afetar a organização. Art. 3º — Princípios da Governança Pública "Art. 3º São princípios da governança pública: I — capacidade de resposta; II — integridade; III — confiabilidade; IV — melhoria regulatória; V — prestação de contas e responsabilidade; e VI — transparência." Esses seis princípios são cobrados exaustivamente em concursos. Note que diferem dos quatro princípios do IBGC (transparência, equidade, prestação de contas, responsabilidade corporativa): o decreto acrescenta "capacidade de resposta" (responsividade), "integridade", "confiabilidade" e "melhoria regulatória" como conceitos autônomos. Art. 4º — Diretrizes da Governança Pública "Art. 4º São diretrizes da governança pública: I — direcionar ações para a busca de resultados para a sociedade, encontrando soluções tempestivas e inovadoras para lidar com as limitações e a escassez de recursos; II — promover a simplificação administrativa, a modernização da gestão pública e a integração dos serviços públicos, especialmente aqueles prestados por meio eletrônico; III — monitorar o desempenho e avaliar a concepção, a implementação e os resultados das políticas e das ações prioritárias para assegurar que as diretrizes estratégicas sejam observadas; IV — articular instituições e coordenar processos para melhorar a integração entre os diferentes níveis e esferas do setor público, com vistas a gerar, preservar e entregar valor público; V — manter processo decisório orientado pelas evidências, pela conformidade legal, pela qualidade regulatória, pela desburocratização e pelo apoio à participação da sociedade; VI — fortalecer o controle interno, o que inclui a auditoria interna, as ouvidorias, as comissões de ética e as demais unidades de controle, em especial no que se refere a apoiar a prevenção de riscos e a melhoria da qualidade dos serviços públicos." Comitê Interministerial de Governança (CIG) O decreto cria o CIG no art. 7º (redação original), com a finalidade de assessorar o Presidente da República na condução da política de governança da administração pública federal. O Decreto 9.901/2019 revogou os arts. 7º a 15 do decreto original e reinseriu o CIG no art. 7-A, mantendo a finalidade. O CIG é composto por Ministros de Estado e representa a instância máxima de direcionamento e supervisão da política de governança no âmbito federal. Comitês Internos de Governança O art. 14 da redação original (também revogado pelo Decreto 9.901/2019) determinava que cada órgão e entidade da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deveria, em até 180 dias, instituir um comitê interno de governança ou atribuir as competências correspondentes a colegiado já existente. A estrutura foi mantida após a reorganização de 2019, reproduzindo as práticas de governança em todos os níveis da administração. Mecanismos de Governança (Art. 5º) O decreto elenca três mecanismos para o exercício da governança pública: I — Liderança: práticas de natureza humana ou comportamental exercidas nos principais cargos, para assegurar as condições mínimas da boa governança; II — Estratégia: definição e monitoramento de objetivos, metas e indicadores, além do alinhamento entre planos e operações; III — Controle: avaliação e monitoramento da gestão de riscos, do controle interno e da auditoria interna. 3.5. Gestão de Riscos e a Instrução Normativa Conjunta nº 1/2016 Antes do Decreto 9.203/2017, a gestão de riscos na APF foi introduzida pela Instrução Normativa Conjunta MP/CGU nº 1, de 10 de maio de 2016, que dispõe sobre controles internos, gestão de riscos e governança no âmbito do Poder Executivo federal. Este normativo: Instituiu as três linhas de defesa como modelo de organização das funções de controle (contemporâneo ao que o IIA formalizaria em seu modelo revisado de 2020); Determinou que os órgãos e entidades da APF adotassem medidas para a sistematização de práticas de gestão de riscos e controles internos; Fundamentou-se no modelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) para a estrutura de controles internos. 3.6. Modelo das Três Linhas do IIA (2020) O Institute of Internal Auditors (IIA), fundado em 1941 nos EUA, atualizou em 2020 seu modelo de "Três Linhas de Defesa" para o "Modelo das Três Linhas" (Three Lines Model). A mudança de nome — de "defesa" para simplesmente "linhas" — reflete uma concepção mais abrangente: governança e controle não servem apenas para evitar perdas, mas também para criar e preservar valor. O modelo organiza papéis e responsabilidades essenciais: Funções da Primeira Linha (Gestão Operacional) É o "dono do risco". Gestores e suas equipes realizam o trabalho operacional diário, criando, implementando e mantendo controles internos. São responsáveis por identificar, avaliar e mitigar riscos em suas atividades rotineiras. Funções da Segunda Linha (Gestão de Riscos e Conformidade) Fornecem supervisão, metodologia e expertise complementares à primeira linha. Incluem funções como gerenciamento de riscos corporativos (ERM), compliance, controle de qualidade, segurança da informação e assessoria jurídica. Estruturam políticas e apoiam a primeira linha, mas não tomam decisões operacionais sobre os riscos do dia a dia — esse é um aspecto central da distinção entre as linhas. Funções da Terceira Linha (Auditoria Interna) É independente das demais funções e reporta diretamente ao órgão de governança (conselho, comitê de auditoria). Realiza avaliações objetivas e sistemáticas sobre a eficácia da governança, gestão de riscos e controles internos, incluindo a forma como a primeira e a segunda linhas funcionam. O modelo revisado de 2020 enfatiza que "independência não implica isolamento": deve haver colaboração e comunicação regular entre a auditoria interna e a gestão. Órgão de Governança (acima das três linhas) Conselhos, comitês de auditoria e alta administração exercem a supervisão geral e são os destinatários dos relatórios das três linhas. No setor público, o TCU e a CGU funcionam como instâncias adicionais de controle externo que interagem com todo o modelo — em especial com a terceira linha, que deve coordenar suas atividades com a auditoria externa para evitar duplicidades e garantir cobertura adequada. Atenção (concursos): A Instrução Normativa Conjunta MP/CGU nº 1/2016 adotou formalmente as "três linhas ou camadas de defesa" no âmbito do Poder Executivo federal, antecipando o modelo do IIA. No setor público: Primeira linha: gestão operacional de cada órgão/entidade Segunda linha: unidades de controle interno (CGU nos Ministérios) e assessorias de gestão de riscos Terceira linha: auditoria interna governamental (UAIG — Unidade de Auditoria Interna Governamental) Controle externo: TCU (independente de todo o modelo) Quadro Comparativo Final: Governança × Gestão × Accountability | Dimensão | Governança | Gestão | Accountability | |---|---|---|---| | Foco | Direcionamento estratégico, supervisão e valor público | Execução de planos, processos e serviços | Prestação de contas, justificação e sanção | | Quem exerce | Alta administração, conselhos, comitês | Gestores e servidores operacionais | Cidadãos, parlamento, órgãos de controle | | Ações | Avaliar, direcionar, monitorar | Planejar, executar, controlar, agir (PDCA) | Fiscalizar, cobrar, sancionar | | Instrumentos | Contratos de desempenho, indicadores, gestão de riscos | Planos de trabalho, orçamento, processos | Eleições, auditorias, transparência, LAI | | Referencial normativo | Decreto 9.203/2017, TCU-RBG 3ª ed. | Plano Plurianual (PPA), LOA, LOPD | CF/88 art. 70, TCU, CGU, MP | Referências normativas e bibliográficas essenciais para o estudo: Hood, C. "A Public Management for All Seasons?" Public Administration, v. 69, p. 3-19, 1991. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado — MARE/Bresser-Pereira, 1995. Constituição Federal, art. 37, §8º (EC 19/1998). Lei 13.934/2019 (Contrato de Desempenho). Lei 9.637/1998 (Organizações Sociais). Decreto 2.488/1998 (Agências Executivas). Decreto 9.203/2017 (alterado pelo Decreto 9.901/2019). TCU. Referencial Básico de Governança Organizacional, 3ª ed. Brasília: TCU/SecexAdministração, 2020. Manual de Auditoria Operacional do TCU, 3ª ed. IIA. Modelo das Três Linhas do IIA 2020: uma atualização das Três Linhas de Defesa. 2020. SEGES/MP. Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores (GesPública). IN Conjunta MP/CGU nº 1/2016 (Gestão de Riscos e Controles Internos). O'Donnell, G. "Accountability horizontal e novas poliarquias". Lua Nova, n. 44, 1998. Peruzzotti, E.; Smulovitz, C. (Orgs.). Controlando la Política. Buenos Aires: Temas, 2002.* Exercícios: A Gestão por Resultados (GpR) enfatiza a importância de focar em quais aspectos na administração pública? Qual das seguintes opções não é um dos princípios estabelecidos pelo Decreto 9.203/2017 para a Política de Governança da Administração Pública Federal? No contexto da accountability, a dimensão que se refere à responsabilização por desempenho e conduta é chamada de: Segundo o modelo de governança do TCU, qual é a principal função da governança em oposição à gestão? De acordo com o IBGC, a equidade na governança se refere a: No modelo das três linhas (3 Lines Model), a segunda linha é responsável por: [DECORP 2025] De acordo com a Política de Governança Pública do Poder Executivo do Município de Marechal Thaumaturgo, qual dos princípios abaixo faz parte da governança pública? [DECORP 2025] De acordo com a Política de Governança Pública do Município de Marechal Thaumaturgo, o que significa Compliance Público? 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Nesse momento, Jussara discorreu sobre o accountability Complete a frase: Trata-se de um mecanismo de controle _____ exercido pela sociedade civil organizada — ONGs, movimentos sociais, mídia e cidadãos —, que monitora, expõe e aciona as agências horizontais para que estas sancionem irregularidades identificadas. Complete a frase: A dimensão de desempenho voltada a verificar se os processos atendem a padrões de qualidade e conformidade, inserida na categoria de Esforço pelo GesPública, é denominada _____ Complete a frase: No modelo de governança do TCU, o mecanismo de _____ define como a organização traduz seus objetivos de longo prazo em planos e ações, considerando os riscos e as expectativas dos stakeholders. Complete a frase: De acordo com o Modelo das Três Linhas do IIA (2020), as funções da segunda linha fornecem supervisão e expertise complementares, mas não tomam decisões operacionais sobre os _____ do dia a dia. Complete a frase: O Decreto 9.203/2017 elenca os princípios da governança pública, dentre os quais figura expressamente a _____, que se diferencia dos princípios consolidados pelo IBGC para o setor privado. Complete a frase: No escopo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), os serviços de fiscalização, segurança pública e diplomacia inserem-se no setor de _____, devendo adotar um modelo de gestão gerencial focado em eficiência. Complete a frase: A doutrina reforça a distinção funcional na qual a gestão incumbe-se de planejar, executar, controlar e agir, ao passo que a governança é responsável por avaliar, direcionar e _____. Complete a frase: No contexto de políticas públicas, o processo analítico focado em corrigir rumos e promover adequações ao longo do andamento das ações corresponde à avaliação _____. Complete a frase: O dever inerente aos agentes públicos de informar, explicar e fundamentar suas decisões perante os cidadãos e órgãos de fiscalização compõe a dimensão da accountability conhecida como _____. Complete a frase: O Decreto 9.203/2017 conceitua _____ como os produtos e resultados gerados, preservados ou entregues que representem respostas efetivas e úteis às necessidades ou demandas de interesse social.