Análise de ambientes, cenários, indicadores e cadeia de valor Diagnóstico estratégico: a base do planejamento O diagnóstico estratégico é a etapa do planejamento em que a organização examina minuciosamente seus ambientes interno e externo para compreender sua posição atual, seus recursos, suas capacidades, seus públicos e o contexto em que está inserida. Sem diagnóstico sólido, o planejamento estratégico se reduz a uma "lista de desejos" — aspirações genéricas sem ancoragem na realidade. O diagnóstico precede e fundamenta a definição da missão, da visão e dos objetivos estratégicos, fornecendo os insumos para que a organização decida para onde quer ir com base em onde realmente está. A doutrina costuma distinguir três olhares complementares sobre a organização e seu contexto: o olhar para dentro (ambiente interno), o olhar para fora (ambiente externo) e o olhar para os públicos que se relacionam com a organização (stakeholders). As ferramentas que concretizam esses três olhares são, respectivamente, a análise SWOT (complementada pela cadeia de valor), a análise PESTEL (complementada pelas 5 Forças de Porter) e a matriz de Mendelow. Análise SWOT (FOFA) A análise SWOT — acrônimo formado pelas palavras inglesas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) — é a ferramenta de diagnóstico estratégico mais difundida no mundo. No Brasil, é também conhecida como análise FOFA ou matriz FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). Origens históricas (atenção: tópico frequente em provas) A origem da SWOT é disputada pela literatura acadêmica. Duas fontes principais são reconhecidas: Harvard Business School (HBS): os professores George Albert Smith Jr. e C. Roland Christensen, da Unidade de Política de Negócios, utilizaram análises de pontos fortes e fracos em seus casos já na década de 1950. Kenneth Andrews aprofundou esse uso e, em sua obra The Concept of Corporate Strategy (1971), formalizou a ideia de que a estratégia deve emergir do ajuste (fit) entre as competências internas da organização e as possibilidades do ambiente externo. Stanford Research Institute (SRI): em paralelo, a equipe liderada por Robert Franklin Stewart conduziu, entre 1960 e 1970, pesquisa com empresas da lista Fortune 500 sobre o fracasso do planejamento corporativo. Albert Humphrey foi um dos membros centrais dessa equipe. O grupo desenvolveu a análise SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat), que posteriormente foi renomeada para SWOT por Urick e Orr em seminário apresentado em Zurique (1964). Em artigo publicado no boletim de ex-alunos do SRI (2005), o próprio Humphrey afirmou que a SWOT "veio da pesquisa conduzida no SRI de 1960 a 1970". Foi Heinz Weihrich quem, em 1982, sistematizou a matriz de quatro quadrantes que usamos hoje (a chamada matriz TOWS). Para a prova: a maioria dos autores e bancas atribui a sistematização da SWOT ao SRI, com Humphrey como figura central, e a Weihrich (1982) a criação da matriz de cruzamentos estratégicos. Andrews é creditado pela formalização do conceito de fit estratégico, não pela criação da ferramenta SWOT em si. Os quatro quadrantes A SWOT organiza os fatores relevantes para a organização em quatro quadrantes, resultantes do cruzamento de duas dimensões: origem (interna × externa) e impacto (positivo × negativo): Forças (Strengths): fatores internos e positivos que conferem vantagem à organização. São recursos, capacidades, competências ou ativos que a organização controla e que a diferenciam positivamente. Exemplos no setor público: corpo técnico altamente qualificado, sistemas de informação integrados, reputação institucional consolidada, orçamento estável com vinculação constitucional (como nas áreas de saúde e educação), infraestrutura instalada e mapeamento de processos concluído. Fraquezas (Weaknesses): fatores internos e negativos que colocam a organização em desvantagem. São deficiências, lacunas ou vulnerabilidades existentes dentro da própria organização. Exemplos: alta dependência de sistemas legados não integráveis, carência de servidores em áreas críticas, baixa capacidade de retenção de talentos, deficiências na gestão documental, cultura organizacional avessa à inovação, falta de indicadores de desempenho estruturados. Oportunidades (Opportunities): fatores externos e positivos que a organização pode explorar a seu favor. Estão fora do controle direto da organização, mas podem ser aproveitados se a organização estiver preparada. Exemplos: digitalização dos serviços públicos, marcos legais favoráveis (Lei nº 14.129/2021 — Governo Digital), dispositivos constitucionais que vinculam receitas para determinadas áreas, ampliação do acesso à internet pela população, surgimento de novas tecnologias de baixo custo e alta eficiência. Ameaças (Threats): fatores externos e negativos que podem prejudicar a organização. Exemplos: mudanças legislativas desfavoráveis, restrições orçamentárias, crise econômica com queda de arrecadação, alta rotatividade de servidores temporários, pandemias e emergências sanitárias, ataques cibernéticos a infraestruturas críticas. Armadilha clássica em provas: confundir fator interno com externo. O critério é simples — o fator está sob o controle da organização? Se sim, é interno (força ou fraqueza). Se não — a organização pode até influenciar, mas não tem comando direto —, é externo (oportunidade ou ameaça). "Falta de capacitação dos servidores" é fraqueza (fator interno), não ameaça. "Instabilidade política nacional" é ameaça (fator externo), não fraqueza. Cruzamentos estratégicos: a matriz TOWS O verdadeiro valor da análise SWOT não está na simples listagem dos quatro fatores, mas nos cruzamentos estratégicos entre eles. Essa abordagem foi sistematizada por Heinz Weihrich (1982) na chamada matriz TOWS (o acrônimo SWOT invertido). Weihrich propõe quatro tipos de estratégia: | Cruzamento | Denominação | Lógica | |---|---|---| | FO (maxi-maxi) | Estratégias ofensivas ou de crescimento | Usar forças para aproveitar oportunidades | | FA (maxi-mini) | Estratégias de confronto ou manutenção | Usar forças para neutralizar ameaças | | WO (mini-maxi) | Estratégias de reforço ou desenvolvimento | Superar fraquezas para aproveitar oportunidades | | WA (mini-mini) | Estratégias defensivas ou de sobrevivência | Minimizar fraquezas e evitar ameaças | Exemplos práticos: FO: um órgão com corpo técnico altamente qualificado (força) pode liderar a digitalização de serviços públicos (oportunidade), desenvolvendo soluções inovadoras de governo digital. FA: um tribunal com sistemas robustos de segurança da informação (força) consegue resistir a ataques cibernéticos (ameaça). WO: um órgão com baixa maturidade digital (fraqueza) investe em capacitação e contratação de especialistas em TI para explorar o potencial da inteligência artificial generativa (oportunidade). WA: um órgão com alta dependência de sistemas legados (fraqueza) e que enfrenta cortes orçamentários (ameaça) opta por postergar grandes investimentos em modernização e concentrar esforços na manutenção dos sistemas existentes. PESTEL: análise do macroambiente A análise PESTEL é uma ferramenta de diagnóstico externo que examina seis dimensões do macroambiente. É também encontrada nas variantes PEST (sem os fatores Ecológico e Legal), STEP e STEEP — variações que o candidato deve reconhecer, pois bancas distintas podem adotar nomenclaturas diferentes. As seis dimensões são: P — Político: estabilidade do governo, ciclos eleitorais, políticas públicas setoriais, relações entre os Poderes, grau de intervenção estatal na economia e na sociedade civil. Para órgãos públicos, mudanças de governo podem significar reorientação completa de prioridades estratégicas. E — Econômico: indicadores macroeconômicos como taxa de juros, inflação, câmbio, crescimento do PIB, nível de emprego e distribuição de renda. A arrecadação tributária é diretamente impactada pelo desempenho econômico e, consequentemente, afeta a disponibilidade de recursos orçamentários. S — Social: aspectos demográficos (envelhecimento populacional, migrações), culturais (valores, hábitos, atitudes), educacionais (nível de escolaridade da população) e de saúde pública. A demanda por serviços públicos é diretamente moldada por esses fatores. T — Tecnológico: inovações como inteligência artificial, automação de processos robóticos (RPA), big data, blockchain, computação em nuvem e internet das coisas (IoT). O governo precisa acompanhar a evolução tecnológica tanto para melhorar seus serviços internos quanto para regular novos mercados. E — Ecológico/Ambiental: mudanças climáticas, políticas de sustentabilidade, regulação ambiental, pressão social por práticas sustentáveis (ESG — Environmental, Social and Governance) e riscos de desastres naturais. L — Legal: alterações legislativas e regulatórias, novas exigências de compliance e jurisprudência dos tribunais superiores. No setor público, cada nova lei aprovada pelo Congresso pode criar competências, extinguir órgãos, redistribuir recursos e alterar significativamente as prioridades estratégicas. Dica de prova: o primeiro "E" é Econômico e o segundo "E" é Ecológico/Ambiental. A confusão entre eles é frequente. O fator Ecológico inclui questões climáticas, ambientais e de sustentabilidade; o fator Econômico inclui indicadores macroeconômicos e fiscais. Cinco Forças de Porter O modelo das Cinco Forças Competitivas, desenvolvido por Michael Porter e apresentado no artigo "How Competitive Forces Shape Strategy" (Harvard Business Review, março-abril de 1979), é a ferramenta clássica para análise da atratividade de um setor no ambiente privado. No entanto, ele tem sido adaptado ao setor público para compreender a dinâmica de forças que afetam a posição institucional dos órgãos públicos: Rivalidade entre concorrentes existentes: no setor público, a "concorrência" manifesta-se na disputa por recursos orçamentários escassos, por visibilidade política, por competências institucionais (conflitos de atribuição entre órgãos) e por profissionais qualificados no mercado de trabalho. Ameaça de novos entrantes: órgãos públicos podem ser criados, fundidos ou extintos por decisão política, alterando o mapa institucional. Além disso, a entrada de novos prestadores de serviços públicos (como organizações sociais — OSs — e OSCIPs) pode reconfigurar a entrega de serviços à sociedade. Poder de barganha dos fornecedores: na administração pública, os fornecedores são empresas contratadas por licitação. A dependência de poucos fornecedores qualificados — especialmente em licitações de tecnologia da informação — pode gerar risco de aprisionamento tecnológico (vendor lock-in). Poder de barganha dos clientes/usuários: a sociedade exerce poder de barganha por meio de mecanismos de controle social, ouvidorias, ações judiciais (como mandados de segurança e ações civis públicas), tribunais de contas e recomendações do Ministério Público, impondo padrões de qualidade e eficiência aos serviços públicos. Ameaça de produtos ou serviços substitutos: um serviço público prestado por um órgão pode ser substituído por solução de outro ente federativo, por plataforma digital que torne o serviço desnecessário ou por nova tecnologia que altere completamente a forma de entrega. Importante: Porter publicou o modelo com o título original "How Competitive Forces Shape Strategy" (1979). Em 2008, publicou uma versão revisada e atualizada com o título "The Five Competitive Forces That Shape Strategy" (HBR, janeiro de 2008). Ambas as datas podem aparecer em provas; a mais cobrada é 1979. Cenários prospectivos A análise de cenários prospectivos é uma metodologia que complementa o diagnóstico ao projetar futuros plausíveis, e não previsões determinísticas. Diferentemente da projeção (que estende tendências passadas) e da predição (que afirma o que ocorrerá), a prospecção reconhece a incerteza inerente ao futuro e busca mapear possibilidades para que a organização se prepare para diferentes desdobramentos. As duas principais escolas Global Business Network (GBN) — escola anglossaxã, associada a Peter Schwartz (autor de The Art of the Long View, 1991) e com raízes no trabalho pioneiro de cenários da Shell nos anos 1970. A metodologia propõe a construção de cenários a partir de duas incertezas críticas (as forças motrizes mais relevantes e mais incertas), gerando quatro quadrantes de possibilidades. A lógica é que o plano estratégico deve ser robusto o suficiente para funcionar em mais de um cenário. Os cenários são narrativos e qualitativos, funcionando como "histórias do futuro". La Prospective — escola francesa, associada a Michel Godet, que enfatiza métodos quantitativos e estruturados, combinando: Análise estrutural (MICMAC): identifica as variáveis-chave do sistema e as relações de influência entre elas, classificando-as em variáveis de entrada (motrizes), variáveis de saída (dependentes), variáveis de ligação (estratégicas), variáveis autônomas e variáveis de pelotão. Análise de atores (MACTOR): mapeia os atores envolvidos no sistema, seus objetivos, recursos de poder e posicionamentos em relação às variáveis-chave, identificando alianças e conflitos potenciais. Análise morfológica: explora as combinações possíveis entre os componentes do sistema para gerar futuros alternativos de forma sistemática. Cenários no planejamento governamental brasileiro No planejamento governamental brasileiro, a análise de cenários tem sido incorporada de forma crescente. O PPA 2024-2027 (Lei nº 14.802/2024) incluiu a construção de cenários macroeconômicos e fiscais como parte da dimensão estratégica, com projeções para diferentes trajetórias de crescimento, inflação e resultado fiscal. Distinção importante para provas: projeção ≠ predição ≠ prospecção. A projeção estende tendências passadas para o futuro (ex.: extrapolação de crescimento do PIB). A predição afirma o que ocorrerá (ex.: "o PIB crescerá 2,5% em 2025"). A prospecção constrói futuros plausíveis e alternativos, sem afirmar qual deles ocorrerá. Indicadores de desempenho Um indicador de desempenho é uma métrica que permite quantificar o grau de alcance de um objetivo ou o nível de execução de um processo. Sem indicadores, a gestão por resultados é inviável: se você não pode medir, não pode gerenciar. Tipologia do TCU O Tribunal de Contas da União (TCU), em seu Manual de Indicadores de Desempenho e em diversas auditorias operacionais, consolida a seguinte tipologia de indicadores: Indicadores de economicidade: medem a minimização dos custos dos insumos, sem comprometer a qualidade. O foco está na aquisição de recursos pelo menor preço possível dado um padrão de qualidade. Exemplo: custo unitário de aquisição de um bem comparado ao preço de mercado; custo médio por funcionário treinado em relação à média do setor. Indicadores de eficiência: medem a relação entre os produtos gerados (outputs) e os insumos consumidos (inputs), ou seja, a produtividade. Exemplo: número de processos analisados por servidor por mês; custo médio por fiscalização realizada; índice de aproveitamento de horas de treinamento. Indicadores de eficácia: medem o grau de alcance das metas estabelecidas. Comparam o que foi entregue com o que foi planejado. Exemplo: percentual de escolas construídas em relação ao total planejado; taxa de cumprimento do cronograma de auditorias; percentual de benefícios concedidos no prazo. Indicadores de efetividade: medem os efeitos reais da ação governamental sobre a sociedade, respondendo se a política pública realmente modificou o problema que pretendia resolver. É o indicador mais nobre e o mais difícil de mensurar, pois exige isolar o efeito da intervenção de outros fatores concorrentes. Exemplo: redução da taxa de mortalidade materna após a implementação de política de saúde; queda do índice de criminalidade após programa de segurança pública; aumento do índice de desenvolvimento humano municipal após programa de transferência de renda. Indicadores de equidade: medem a justiça distributiva dos efeitos da política — se os benefícios chegam a todos os grupos, especialmente os mais vulneráveis. Exemplo: distribuição regional dos investimentos em educação; diferença de acesso a serviços entre populações urbana e rural; cobertura do programa em municípios de menor IDH. Mnemônico para provas: o TCU consolida os critérios de desempenho como os "7 Es": Economicidade, Eficiência, Eficácia, Efetividade, Equidade, Ética e Excelência. Para fins de classificação de indicadores, os cinco primeiros são os mais cobrados. A cadeia de resultados (logic model) A cadeia de resultados organiza os indicadores em níveis sucessivos, do processo à transformação social: | Nível | O que mede | Exemplo | |---|---|---| | Insumo | Recursos alocados | Orçamento, servidores, equipamentos | | Produto | Entregas diretas da ação | Número de vacinas aplicadas | | Resultado | Mudança imediata na população-alvo | Taxa de cobertura vacinal | | Impacto | Transformação social de longo prazo | Redução da incidência da doença | Armadilha frequente: "número de vacinas aplicadas" é indicador de produto, não de resultado (cobertura vacinal) nem de impacto (redução da doença). Confundir esses níveis é o erro mais comum nas provas sobre indicadores. Critérios SMART Os critérios SMART são a referência internacional para a qualidade de um indicador e de suas metas. O acrônimo foi criado por George T. Doran no artigo "There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives" (Management Review, novembro de 1981). No artigo original de Doran, as letras tinham o seguinte significado: S — Specific (Específico): o indicador deve refletir claramente o que está sendo medido, sem ambiguidade. M — Measurable (Mensurável): o indicador deve ser quantificável, com fonte de dados acessível e confiável. A — Assignable (Designável): deve ser possível atribuir responsabilidade pelo alcance da meta a uma pessoa ou unidade específica. R — Realistic (Realista): a meta associada ao indicador deve ser alcançável diante dos recursos disponíveis. T — Time-related (Temporal): o indicador deve ter prazo definido para alcance da meta. Com o tempo, o acrônimo sofreu adaptações amplamente difundidas — inclusive no setor público brasileiro e no manual do TCU —, passando a ser interpretado como: A — Achievable (Alcançável): a meta é factível. R — Relevant (Relevante): o indicador mede algo que realmente importa para o objetivo estratégico, não um dado periférico. Atenção: as bancas mais exigentes podem cobrar a versão original de Doran (Assignable/Realistic) ou a versão adaptada (Achievable/Relevant). Conhecer ambas é indispensável. Cadeia de valor (Porter) A cadeia de valor é um modelo concebido por Michael Porter em sua obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Free Press, 1985). Porter decompõe a organização em um conjunto de atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de identificar aquelas que geram valor para o cliente e, portanto, constituem fontes de vantagem competitiva. O modelo original divide as atividades em duas grandes categorias: Atividades primárias (ou finalísticas) São as que criam valor diretamente para o cliente e incluem cinco etapas sequenciais: Logística interna (de entrada): recebimento, armazenamento e distribuição de insumos. No setor público, exemplifica-se pela gestão de almoxarifado e recepção de bens adquiridos por licitação. Operações: transformação dos insumos em produtos ou serviços finais. Exemplo: processamento de um pedido de aposentadoria, realização de uma cirurgia no SUS, emissão de um passaporte. Logística externa (de saída): distribuição do produto acabado ao cliente. Exemplo: entrega de medicamentos a unidades de saúde, disponibilização de certidão eletrônica. Marketing e vendas: no setor público, corresponde à comunicação pública e à prestação de informações ao cidadão (campanhas de vacinação, divulgação de programas sociais, cartilhas de orientação). Serviços (pós-venda): atendimento ao cidadão após a entrega do serviço, como ouvidorias, Serviços de Informação ao Cidadão (SIC) e centrais de atendimento telefônico. Atividades de apoio (ou suporte) Sustentam as atividades primárias e incluem: Infraestrutura da organização: planejamento estratégico, gestão financeira e orçamentária, assessoria jurídica, controle interno, governança corporativa. Gestão de recursos humanos: recrutamento, seleção, capacitação, avaliação de desempenho, gestão de carreiras. Desenvolvimento tecnológico: pesquisa e desenvolvimento (P&D), inovação de processos, sistemas de informação, automação. Aquisições (compras): processo de licitação e contratação de bens, serviços e obras. A diferença entre o valor total gerado e o custo total da cadeia constitui a margem (valor agregado líquido). A análise da cadeia de valor permite que a organização identifique onde está gerando mais valor e onde está incorrendo em custos elevados sem contrapartida de valor, orientando decisões sobre terceirização, automatização, reengenharia de processos e alocação de investimentos. Ponto de atenção: a análise da cadeia de valor é uma ferramenta de ambiente interno — ela examina como a organização cria valor internamente. Não confundir com a análise das 5 Forças de Porter, que é uma ferramenta de ambiente externo (análise do setor). Cadeia de valor pública No setor público, o modelo de Porter foi adaptado pelo Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos (MGI) e consolidado pelo TCU no Referencial Básico de Governança Organizacional (2020). A cadeia de valor pública distingue três tipos de processos: Processos finalísticos: entregam valor diretamente ao cidadão e à sociedade. Correspondem à missão precípua do órgão. Exemplos: fiscalização de barragens, concessão de benefícios previdenciários, policiamento ostensivo. Processos de apoio (suporte): proveem recursos e serviços internos para viabilizar os processos finalísticos. Exemplos: gestão de TI, gestão de pessoas, licitações e contratos, manutenção predial. Processos gerenciais (governança): direcionam e controlam a atuação do órgão, garantindo que os processos finalísticos estejam alinhados à estratégia e em conformidade com a lei. Exemplos: planejamento estratégico, gestão de riscos, auditoria interna, monitoramento de indicadores. O objetivo: valor público A diferença fundamental entre a cadeia de valor privada e a cadeia de valor pública é que, nesta última, o objetivo não é a margem financeira, mas o valor público. O Decreto nº 9.203/2017, que dispõe sobre a política de governança da administração pública federal, define valor público como: "produtos e resultados gerados, preservados ou entregues pelas atividades de uma organização que representem respostas efetivas e úteis às necessidades ou às demandas de interesse público e modifiquem aspectos do conjunto da sociedade ou de alguns grupos específicos reconhecidos como destinatários legítimos de bens e serviços públicos." Diferentemente da cadeia de valor privada — em que a "margem" é financeira —, na cadeia de valor pública a "margem" é o impacto social gerado para além dos recursos consumidos. A mensuração desse impacto é feita pelos indicadores de efetividade. Análise de stakeholders: matriz de Mendelow Os stakeholders (partes interessadas) são pessoas, grupos ou instituições que têm interesse na atuação da organização e que podem afetar ou ser afetados pelo alcance de seus objetivos. O conceito foi desenvolvido por R. Edward Freeman na obra Strategic Management: A Stakeholder Approach (Pitman, 1984). Identificação e classificação A análise de stakeholders começa pela identificação dos atores relevantes. No setor público, os stakeholders típicos incluem: poderes constituídos, órgãos de controle, servidores, sindicatos, fornecedores, usuários dos serviços, órgãos de imprensa, organizações da sociedade civil e cidadãos em geral. A matriz de Mendelow (1991) A matriz de Mendelow (Aubrey L. Mendelow, Kent State University, 1991) é a ferramenta de mapeamento de stakeholders mais cobrada em provas. Ela classifica as partes interessadas em quatro quadrantes, com base em duas dimensões: poder (capacidade de influenciar a organização) e interesse (grau de envolvimento com as atividades da organização): | | Alto poder | Baixo poder | |---|---|---| | Alto interesse | Gerenciar de perto (key players) | Manter informados | | Baixo interesse | Manter satisfeitos | Monitorar (esforço mínimo) | Alto poder + Alto interesse — Key Players (jogadores-chave): a organização deve gerenciar de perto, envolvendo-os ativamente nas decisões estratégicas. No setor público federal: Congresso Nacional, Presidência da República, ministros de Estado, tribunais de contas. Alto poder + Baixo interesse: a organização deve manter satisfeitos, pois esses stakeholders podem se tornar key players se seu interesse aumentar. Exemplos: grandes fornecedores, mídia nacional, associações de classe influentes. Baixo poder + Alto interesse: a organização deve manter informados, pois esses stakeholders podem se tornar aliados na mobilização social. Exemplos: associações de servidores, comunidades locais impactadas por um projeto, organizações da sociedade civil. Baixo poder + Baixo interesse: a organização deve monitorar com esforço mínimo, pois dificilmente influenciarão seus objetivos. Exemplos: cidadãos individualmente considerados, empresas de pequeno porte sem relação com o órgão. Alerta de prova: a posição de um stakeholder na matriz não é estática. Um ator com baixo poder e baixo interesse pode migrar para o quadrante de key players se ocorrer, por exemplo, uma crise que aumente seu engajamento e sua capacidade de pressão. O monitoramento contínuo é, portanto, indispensável. Resumo para a prova Análise SWOT: Forças e Fraquezas = fatores internos, sob controle da organização; Oportunidades e Ameaças = fatores externos, fora do controle. Origem disputada entre HBS (Andrews) e SRI (Humphrey). A matriz de quatro quadrantes foi sistematizada por Weihrich (1982). Matriz TOWS (Weihrich, 1982): FO — usar forças para aproveitar oportunidades (estratégia ofensiva); FA — usar forças para neutralizar ameaças (estratégia de confronto); WO — superar fraquezas para aproveitar oportunidades (estratégia de reforço); WA — minimizar fraquezas e evitar ameaças (estratégia defensiva). PESTEL: seis dimensões do macroambiente (Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ecológico, Legal). Variantes: PEST, STEP, STEEP. Distinção essencial: primeiro E = Econômico; segundo E = Ecológico/Ambiental. 5 Forças de Porter (artigo HBR, março-abril de 1979): rivalidade entre concorrentes, novos entrantes, poder de fornecedores, poder de compradores, ameaça de substitutos. Adaptação ao setor público: disputa por orçamento, por competências institucionais e por profissionais qualificados. Risco de vendor lock-in em contratos de TI. Cenários prospectivos: projeção ≠ predição ≠ prospecção. GBN (Schwartz): duas incertezas críticas, quatro quadrantes, narrativas qualitativas. La Prospective (Godet): MICMAC (variáveis-chave), MACTOR (atores), morfológica (combinações). PPA 2024-2027 (Lei nº 14.802/2024) incorporou análise de cenários. Indicadores de desempenho (TCU): economicidade (custo dos insumos), eficiência (produtos/insumos), eficácia (metas vs. resultados), efetividade (impacto real na sociedade), equidade (justiça distributiva). Cadeia de resultados: insumos → processos → produtos → resultados → impactos. "Vacinas aplicadas" = produto; "cobertura vacinal" = resultado; "redução da doença" = impacto. Critérios SMART (Doran, 1981): original — Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-related. Versão adaptada (amplamente difundida no setor público): Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound. Cadeia de valor de Porter (1985): Atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing/vendas, serviços) + atividades de apoio (infraestrutura, RH, tecnologia, compras). Diferença = margem. Ferramenta de diagnóstico interno. Cadeia de valor pública (TCU/MGI, Referencial Básico de Governança Organizacional, 2020): processos finalísticos, de apoio e gerenciais. Objetivo é gerar valor público (Decreto nº 9.203/2017, art. 2º, II). Matriz de Mendelow (1991): poder × interesse. Alto/alto = gerenciar de perto (key players); alto/baixo = manter satisfeito; baixo/alto = manter informado; baixo/baixo = monitorar. Posições são dinâmicas. Freeman (1984): conceito de stakeholder — quem pode afetar ou ser afetado pelos objetivos da organização. Exercícios: Qual das seguintes alternativas representa corretamente as forças e fraquezas na análise SWOT? A Matriz TOWS é uma ferramenta que se baseia na análise SWOT. Qual é um dos cruzamentos que permite a formulação de estratégias ofensivas? Na análise do macroambiente, a sigla PESTEL refere-se a uma série de fatores. O que o 'S' representa? Qual dos seguintes indicadores de desempenho está relacionado à minimização de custos sem comprometer a qualidade? A Cadeia de Valor de Porter decompõe a organização em atividades. Quais são as atividades primárias mencionadas nesse modelo? Na análise de stakeholders proposta por Mendelow, o que deve ser feito com stakeholders que possuem alto poder e baixo interesse? Complete a frase: Na análise SWOT, a falta de capacitação dos servidores é categorizada como uma _____, pois trata-se de um fator estrutural que está sob o controle direto do órgão governamental. Complete a frase: O cruzamento de fatores internos positivos com ameaças do ambiente externo gera as chamadas estratégias de _____, nas quais a organização utiliza suas competências para mitigar os riscos mapeados. Complete a frase: O diagnóstico do macroambiente por meio da ferramenta PESTEL exige a avaliação do fator _____, que abrange indicadores como taxa de juros, inflação e câmbio, fundamentais para a estimativa de arrecadação. Complete a frase: Na análise de cenários prospectivos, a escola francesa associada a Michel Godet emprega o método conhecido como _____, que busca mapear os posicionamentos, objetivos e as alianças das partes interessadas. Complete a frase: No contexto da gestão por resultados, os indicadores de _____ quantificam a relação exata entre os produtos entregues pela administração e os insumos que foram consumidos no processo produtivo. Complete a frase: Na estrutura da cadeia de resultados elaborada para políticas públicas, a métrica correspondente ao "número de vacinas aplicadas" em uma campanha de saúde deve ser rigorosamente enquadrada como um indicador de _____. Complete a frase: Ao redigir objetivos utilizando a metodologia SMART clássica, proposta em 1981, a característica representada pela letra "A" exige que a meta estipulada seja _____, permitindo a vinculação de responsabilidade. Complete a frase: Na configuração proposta por Porter para a cadeia de valor corporativa, a atividade primária que abrange a transformação material dos insumos em bens finais recebe a nomenclatura técnica de _____. Complete a frase: Diferentemente do modelo privado focado na margem de lucro, a cadeia de valor no setor público tem como propósito precípuo a maximização do _____, aferido pelos impactos gerados na sociedade. Complete a frase: Conforme os quadrantes estabelecidos pela matriz de Mendelow, um ente que demonstre ter alto poder de pressão e alto interesse na política do órgão atua como um verdadeiro _____.